2000万用户，Gamma创始人：PPT是痛点，但产品好才能解决痛点

6 月，Gamma 创始人 Grant Lee 官宣，Gamma 在过去一年新增了 2000 万个用户。他们在 5 月份刚完成一笔 1200 万美元的融资。

成立于 2020 年的 Gamma，最初的想法就是让幻灯片设计变简单些，不需要设计而只需要去写就行。

2022 年 8 月之前，Gamma 只有 2000 个测试用户，随后公测，Gamma 成为当月的 Product Hunt 月榜冠军。

23 年 3 月，AI 功能上线，产品在社交媒体上开始病毒式传播，进入产品快速增长期。

当年 5 月，突破 100 万用户；12 月，超过 1000 万用户。

19 人的团队打造出了一个现象级 AI+PPT 产品，在1年多的时间里实现了 2000 万的用户自然增长。

他们是如何做的？为什么选择幻灯片的赛道？又是如何用 AI 让产品实现起飞的？

访谈嘉宾：

Grant Lee：Gamma 联合创始人

Jon Noronha：Gamma 联合创始人

Anamitra Banerji：Afore Capital 的联合创始人，Twitter 第 25 位员工、首位 PM。

Weiting Liu：Arc.dev 创始人 & CEO，早年就职于 Y Combinator。

文章整理自 Arc.dev、Afore Capital、EO 等栏目中 Gamma 创始人 Grant Lee 和 Jon Noronha 的对话与观点。部分内容来自 Fast Company、Accel 的相关文章及 Grant Lee 的 X(Twitter)。

01 

Gamma 的前1000个用户，

是怎么来的？

Grant Lee：我们第一次跟别人说我们想解决的问题时，一聊一个准，没多少人喜欢做幻灯片，大家都有共鸣。我们一开始花了很多时间观察人们怎么做 PPT，看他们一遍遍重复同样的事，这个过程挺割裂的。

我们相信，最后我们能提出一种新的创作方式，不用这么费劲，整个体验简单很多，速度快很多，对用户来说也会更愉快。产品的第一版还很初级。

Jon Noronha：我们之前做了个特别基础的文本编辑器，功能挺少的，就是把文本分成几块。在每块里，能打字，能加图片，还有个展示按钮，能让用户一步步展示这些内容。一边展示，还能像放幻灯片一样，带点动画效果。不过，大多数用我们产品的人，也就是试试看，给点反馈，并没有真的把它融入到自己的工作流程里。

Grant Lee：我们的前 1000 个用户是慢慢积累起来的。从需要经常做 PPT 的朋友和以前的同事开始，很多人会把我们的产品分享给他们的同事，或者有同样需求的人。

如果你的第一批用户是朋友和前同事，他们给你的反馈可能不够真实，因为他们不想让你难过。所以得靠数据，从用户使用习惯里找规律。他们会不会自觉地回头再用你的产品？在哪儿放弃了？用了哪些功能？根据那些持续使用的用户的行为数据来判断到底是不是在进步。

Jon Noronha：其实，我们早期没怎么做用户验证，主要是靠我们自己人用。虽然那时候产品还不够完善，外人用不了，但我们从一开始就强迫自己在公司内部用，所有的笔记、会议都用它。我们甚至找各种理由来做演示，天天、周周都逼自己用。这样，我们就发现了不少问题和不足，然后一步步改进。

我们的产品每周都能进步 10%，这样坚持了一年多，直到拿出了一款真正不错的产品，那时候我们才推出了第一个私人测试版。当时只有一个登录页面，简单介绍了产品，放了个注册按钮。仅仅靠这个，我们就吸引了大约 1000 到 2000 个测试版用户。

这还算不上是正式的产品发布。之前只有一个登录页面。直到去年八月，我们才正式对外发布产品。

发布之前，我们做了很多准备。在这之前，已经在私人测试版上测试了好几个月，知道哪些功能是亮点，还用了很多视频来展示。重新设计了登录页面，努力把信息传达和用户引导做得更好。

发布效果比预期好很多，我们成了 Product Hunt 上的热门产品，一天之内就拿到了几千个注册。虽然用户数量有了第一次激增，但之后的增长又慢慢平稳下来，每天也就几百个注册。这还不足以让我们确信自己已经抓住了要点。所以接下来的六个月，我们就是不断地和这些用户一起迭代。

我给每一个注册的用户发邮件，问他们怎么了解到我们的，有什么反馈。不管是用了产品的，还是看一眼就没再用的，我都发。我们看了所有的反馈，看看最常见的问题是什么。有时候是功能上的问题，有时候是预期和实际不一致。我们就一点点改进，直到今年三月，我们才做了一次更大规模的发布。

Grant Lee：我们发布公测版的时候，其实还没有加入现在的 AI 功能。所以在最初版发布之后，花了很多时间重新设计整个创作流程，把 AI 作为核心。我们意识到，到了某个阶段，我们会把这些功能展示给一些早期用户，看看他们的反馈。

反馈非常积极，那些已经理解 Gamma 价值的用户，一旦用上了 AI，工作效率就会明显提升，而且会激发出新的创造力。他们很快就接受了这个工具。

Jon Noronha：进一步说，在 AI 功能之前，我们一直在努力打造一个超越传统幻灯片的替代品，但让人立刻感受到它的优势挺难的。我们可以列出 Gamma 的五个好处，但你得亲自投入时间去做点不一样的东西，才能真切感受到，很多人觉得这个门槛有点高。

AI 彻底改变了这个局面。AI 能在几分钟内展示出原本需要一个小时才能达到的效果，这完全改变了我们引导用户和激活用户的过程。

于是我们准备了一次更大规模的 AI 功能上线，很快看到使用量和用户参与度直线上升。这时候，我们也开始考虑怎么给产品定价，以及怎么更好地包装产品。

AI 跟传统软件产品不太一样，它的边际成本更高，因为需要付钱来运行这些模型。所以我们意识到，不能一直免费给大家提供 AI 服务。

就在发布前一周，我们赶紧搭了个积分系统，用来控制用户一开始能用的 AI 量。推出的时候，每个新注册的用户能拿到 400 积分。他们很快就把这 400 积分用完了，然后他们就问怎么能得到更多积分？他们想继续用我们的产品，甚至有人说，你怎么不直接收我钱呢？这是一个很强的付费意愿信号。所以收费很快就从低优先级提到了最高优先级，不是因为我们想赚钱，而是我们需要满足这些用户，让他们能继续使用。

我们最开始搭了一个特别基础的货币化原型，产品里连购买按钮都没有。我们就手动创建支持链接，用 Stripe，然后发给用户，给他们加积分。我记得在发出第一个支付链接后的一个小时内，就有用户完成支付了。这让我们推出了自助定价系统，得到了前 1000 个付费客户。

最让我们惊讶的是持续的注册增长。我们现在有数百万用户，最近一天的注册人数超过了 50000 人。而且那天是美国的独立日，这在美国是最大的节日之一，所以基本上没人上班。所以这是国际层面的增长，很多国外用户发现了我们的产品，开始使用它，用我们想不到的方式。

Grant Lee：我们的早期发展轨迹与 Notion 类似，80% 的 Notion 用户都不在美国。我们也有类似的情况。我们绝大多数的用户实际上在美国之外。在欧洲，常见的国家——英国、西班牙、意大利和德国——增长迅速。在拉丁美洲，巴西的增长非常快。然后在亚洲，韩国、日本和中国台湾增长迅速，澳大利亚和新西兰也慢慢开始增长。许多这些市场现有的服务看起来都不太够。

02 

受够了每页 PPT 都要单独设计

Anamitra Banerji：你之前在投行工作，所以你和你的联合创始人在开始 Gamma 之前就做过很多幻灯片吧？

Grant Lee：我的职业生涯是从投资银行开始的，那几年我每天都活在 PPT 堆里，常常在最后一刻还在改 PPT，我觉得真是太难受了。加入了一家初创公司 Optimizely，成了他们的 CFO，负责监督我们所有的内部沟通，当时所有沟通都用的是 Google 幻灯片。很多人还说，幻灯片是商业语言，是沟通工具的重要部分。我每时每刻在想，为什么这东西这么磨人。

Anamitra Banerji：回顾一下幻灯片的发展，最早是 PowerPoint 这种桌面应用，你可以插入文本、剪贴画、Excel 图表，这些都很好，但协作很难，因为要通过邮件来回发幻灯片。后来有了 Google Slides，很多互动都在线上进行，可以协同编辑。今天，Gamma 不仅仅局限于幻灯片，还能做更多的事。从 Google Slides 到 Gamma，你们现在能做到之前做不到的事有哪些？

Grant Lee：我们确实在努力拓展功能。传统做幻灯片确实挺费劲的，你会花很多时间在调格式、对齐和设计上，但大部分人毕竟不是视觉设计师，所以使用范围有限。幻灯片的形式也有点死板，一般就是作为演讲时的辅助视觉工具，所以它在分享和异步使用方面一直不太行。

我们在重新考虑怎么分享内容，想确保既能现场用（比如在同一个房间的大屏幕上展示，用屏幕共享），也能异步分享。要是我给你发个 Gamma 的幻灯片，你用手机或者其他设备打开，就算我不在，你也能跟它交互。Gamma 简化了制作的过程，让人们可以在里面不太费力地做出各种各样的内容，然后用不同的方式去分享。

但其实一开始，我们在 Gamma 的协作功能上做得有点过了。协作功能固然重要，但当你刚开始做一个像 PowerPoint 那样的多功能平台时，得有你能想到的所有功能，是个强大的工具才行。这需要你打好基础，才能让人愿意在 Gamma 上创作内容。

我们开始做 Gamma 的时候，环境和现在不一样。那时候正好是疫情高峰期，大家都在讨论将来的工作方式，很容易就认为协作功能从一开始就特别关键。我觉得我们很高兴能开发出很多协作功能，但如果能重新来过，可能会更专注于单个用户的体验，看看什么真正能让他们感到满意，而不是一开始就过分强调协作、评论、实时编辑这些功能，虽然这些功能在有了一定的用户基础之后很有用，但可能在最开始并不是必需的。

Anamitra Banerji：你是怎么意识到这一点的？是通过测试发现的还是其他原因？

Grant Lee：是慢慢悟出来的。我们观察到，很多小团队开始用 Gamma，哪怕团队里人不多，他们要么一起协作，要么各搞各的文件，虽然有协作的情况，但哪怕是五六十人甚至上百人的团队，大家大多数时候还是各干各的，实时协作就就不是很重要，大家对协作的需求其实并不高。所以，在最开始，团队协作体验对于更广泛的用户群体来说，不是最关键的，我们还花了不少精力去优化。

Anamitra Banerji：不满意成堆的 PPT，让你觉得改进它会很有意思。当时有没有一个具体的功能上的灵感，启发你们做出早期的 Gamma？

Grant Lee：原因其实挺简单的。我自己平时写东西，经常先用 Word 或者 Google 文档打个草稿，把想法先梳理出个大概，然后再往幻灯片上搬。每张 PPT 都得考虑布局和设计，有时候改来改去的，感觉怎么都不够流畅。写东西的时候你能随心所欲，但一到 PPT 上，每张都得单独设计，这让我很郁闷。

我就在想，为什么一做幻灯片就得立刻变身视觉设计师？你面前是块空白画布，得自己琢磨怎么填满，写东西的时候就没这感觉。那时候我突然有个灵感，能不能把写作和幻灯片结合起来？如果做幻灯片的过程更接近写作，能自由地在幻灯片之间跳来跳去，而不是老局限在一张幻灯片的框架里，会是什么样？这就是最开始的想法：能不能有个更流畅的构建方式，可能以写作为主，而不是设计为主。

Anamitra Banerji：现在这个互动聊天功能，是不是你最初想法的延伸？它已经融入产品里了？

Grant Lee：完全正确。我们从最初的灵感中吸取了很多思路，并不断迭代。你在 Gamma 里看到的不是幻灯片，而是 deck，它们可以是任意高度，灵活多变。你可以在一个卡片里嵌套其他卡片，这让你可以在一个更流畅的环境中组织想法。我们在这方面做了很多迭代。

现在有了 AI 界面，我们继续沿着写作优先的思路发展。你可以很容易地把提示或话题转化为 Gamma 里的卡片，或者让聊天帮你扩展一个想法。

Anamitra Banerji：最开始你们是怎么进行原型设计的？怎么获取反馈、做改进？迭代过程是怎样的？

Grant Lee：非常感谢我们的早期设计团队。如果雇一位能写代码的设计师，你就有了一个「作弊神器」，因为这样一来迭代周期会非常短，可以迅速得到一个直接能测试的东西，而不仅仅是一个模型。我们的第一位设计师 Zach 也来自 Optimizely，他非常有才，不仅能写代码，还有超强的视觉设计能力。我们试了几种不同的变体，每次试一周，然后回顾哪个方向更合适。能压缩反馈周期是一个巨大的突破，可以在几天或几个小时内测试一些东西，每周都能迭代和改进。

Anamitra Banerji：在开始筹钱之前，已经决定专注于改进幻灯片了吗？还是有一套完全不同的点子？

Grant Lee：我们确实有过一些不同的点子。我们有两种不同的思路，一是重新思考幻灯片的设计，二是改进同步沟通的方式。我们同时推进这两个项目，并且邀请了早期用户试用，收集他们的反馈和意见。

我们特别看重「沟通」这件事。一直在思考，怎么能让人更清晰地表达自己的想法，或者说怎样沟通才更加高效。在未来的工作场景中，重新构想人们之间的沟通方式，这本身就非常吸引人。沟通是个大问题，如果你能改进大家的沟通方式，那可能就能带来很大的不同。

所以，在最初打造 Gamma 的时候，我们认为幻灯片可能是个解决方案，但同时也考虑了其他的可能性。我们有一个想法，就是造出一个像 Zoom 那样加上画布的环境，让人们可以在同一空间里互动，我们称之为大厅，里面有视频、有声音，互动性也很强。这个想法更倾向于实时协作。如果我们能够一起工作，能否提高效率呢？

03

在前公司卖墨镜，

拉同事一起创业

Anamitra Banerji：你们几个人开始 Gamma 之前都在 Optimizely。

Grant Lee：我加入 Optimizely 的时候，它正处在一个超高速增长的阶段。在那里，我学到的最重要的一课就是，每个企业都可以很早就培养起测试的精神，而且不同阶段的测试都不一样。当公司还小的时候，测试主要是通过用户反馈来学习，很多都是定性的反馈。你得跟用户沟通，了解他们的需求，展示你的概念或原型，然后愿意根据反馈回去迭代。

然后你就会明白，发布一个产品或功能不是终点，而是开始，是从用户那里学习的起点，了解他们怎么实际使用你的产品，这样你才能回去改进、改进再改进。

在 Optimizely 我遇到了我后来的两位合伙人。后来我们仨一起做了Gamma，一起工作了五年多。

有个趣事，我和现在的其中一个合伙人 James 在 Optimizely 工作时，还搞了个副业卖太阳镜。

我之前是机械工程师，设计了这些太阳镜，在日本手工制作，然后在Shopify 上开了店。虽然不是终身事业，但也算是模拟了一把创业。我们卖出了一些，体验了营销、开店、服务客户，感觉挺棒的。

几年之后我开始考虑接下来要干嘛，第一个联系了James，问他愿不愿意一起做 Gamma 试试。我们就花了几个月时间，晚上和周末一起做。当时他还在 Optimizely 工作，我们就做些 demo，初步验证一下。后来又把Jon 拉进来，我们三个人一起熬夜加班，那会儿我们还没觉得这会是个大生意。我们花了很多时间一起迭代，确定这是不是值得投入很多年的产品，也看到了机会。

Anamitra Banerji：那家公司还在吗？太阳镜的生意怎么样了？

Grant Lee：我们关掉了。好在大部分库存都处理掉了，其实没剩多少。我留了一些给团队成员做纪念。

Anamitra Banerji：你离开了 Optimizely，Jon 还在那儿，你怎么把他拉来的？开始创业的时候，有的人可能已经离职了，有的人可能还没准备好，时机不对。你是怎么解决这个问题的？

Grant Lee：我们在时机上有点幸运。我先启动了这些事，当时我在另一家初创公司工作，后来那家公司被收购了，然后又转去做咨询，那时候我发现自己在做 PPT 上浪费了大量的时间。

我不是唯一一个在咨询行业有这种感受的人。这让我有了信心，然后把想法分享给了 Jon 和 James。Jon 作为产品经理，也常常会用到幻灯片。我分享的对这个领域的想法，很多都引起了他的共鸣。当然，这需要一些时间来发酵，因为我们当时还在处理一些关键概念。Optimizely 最终也被收购了，Jon 也在考虑自己的下一步，所以时机非常好，那时候我们已经在做 Gamma 的早期版本。

04

创业要学会给自己设定时间周期 

Anamitra Banerji：从 2020 年、2021 年开始，到 2024 年 ChatGPT 和 AI 登台，你们这一路是怎么走过来的？你们推出了产品，筹到了资金，有设计师在做产品，用户在不断增长，这段经历具体是什么样的？

Grant Lee：我们从一开始就知道，打造一个平台级产品得慢慢来。我们研究过不少成功的创业公司，像 Notion、Canva、Figma 和 Airtable ，它们一开始都经历过几次大改，因为可能核心的东西不对劲。所以，差不多得让自己拆了再装，这要花时间。

我们明白得给自己点时间。我们引进了自己的基础模块，一步步攒信心。从私下测试开始，拉了个名单，吸引了一些对新幻灯片感兴趣的用户来试用、反馈，我们找到了一些对路的，也有很多不对的。

我们回到设计板上，简化了体验，提出了新模块。后来我们在 Product Hunt 上发布了公测版，第一次看到那么多新用户涌进来，是真正的用户，不只是朋友或者熟人，社区反响挺好。

但过了一阵，新注册用户开始少了。能看出来，虽然大家对我们的方向感兴趣，但产品还没到位，肯定还不够好，没能让大家自发去聊。它还没成为那种大家用了就推荐给朋友的产品。

Sam Altman 有个好办法：这产品大家会不会推荐给朋友。当时我们还没到这个程度。

我们对一些模块有信心，但我们知道得让用户更容易上手。正好那时候，ChatGPT 和 AI 大火。我们认真考虑后，决定用 AI 重新组合这些模块，而不是让用户去学 Gamma 里的模块是什么。

我们给出模块，让用户把想法、提示、话题变成现成的 Gamma 卡片。如果你对这个体验感兴趣，你会深入了解 Gamma 是怎么工作的，可能会推荐给朋友同事。这是我们的直觉，我们也不确定能不能成立。

到了 2023 年初，我们给了自己三个月时间，彻底重新思考 Gamma 的创作过程，从新用户角度压缩时间线。三月底我们推出了 AI 功能，看大家学习和试用时会怎样。

Anamitra Banerji：看起来你们有个时间框架，让你们可以尝试新东西，但有时间限制，比如两周或三个月。是这样吗？这种框架让公司和团队可以尝试不同想法，但同时有明确的时间限制和成功标准。

Grant Lee：我觉得确定一个时间框架特别重要。其实这么做的真正目的是积累动力。创业的每个阶段，都是在积攒更多的动力。

怎么知道自己是不是在攒动力呢？就是要给自己定个时间框架，然后看看这段时间里有没有进步。如果没啥进展，那也没事，就得试试别的了。这种时间框架让你清楚自己是不是在真的往前走。因为人容易自己骗自己，觉得忙活了大半年之后好像有进步，别人也说自己做得不错。但实际上进步可能很慢，达不到下一个目标。所以，对自己诚实，定个时间框架，会非常有帮助。

对我们来说，有几个衡量标准。

首先是新用户在产品上停留的时间。如果他们就待几分钟就跑了，那显然没吸引住他们。

第二是他们会不会过一周或过几天再回来。虽然幻灯片不是天天都得用的工具，但如果我们勾起了他们的兴趣，等他们下个月有项目或者 PPT 要做的时候，他们会再回来用。

最后一个是看口碑怎么样：这个工具好不好，值得不值得推荐给别人？用户注册的时候，我们会问他们怎么知道的 Gamma。如果主要不是靠口口相传，那可能说明我们漏了点什么，还没达到目标。虽然不是所有用户都会这样，但至少得有一部分用户，他们会急着告诉大家他们发现了一个可能会搅动大局的产品。这是一个很强的信号，说明我们正在积累动力。

05

AI 推出后迅速起飞，

感觉找到 PMF

Anamitra Banerji：当你们首次推出私测和公开测试版的时候，虽然取得了一些成功，但那时候你们觉得已经找到 PMF 了吗？还是说在推出 AI 功能之后才有这种感觉？在Product Hunt上的成功挺不错，但在很多情况下可能还不够，对吧？

Grant Lee：说得太对了。我觉得 PMF 是个连续的谱，你可以在一个小市场里找到契合度，我觉着我们在私测和公开测试版里就发现了这个。有一小部分用户特别喜欢这个工具，即便没有 AI，它也解决了他们一些关键需求，但那个市场太小了。

我们可以一直向一千个人展示产品，可能就赢得一个用户，可以永远这么做下去。但如果你想打入大众市场，或者更广泛的市场，你的野心是普及性的。我们希望任何人都能用 Gamma，根据他们的需求来调整。

然后问题来了，我们找到产品市场契合度了吗？

完全没有。不管是私测还是公测，都没找到。

那我们怎么能实现这个目标呢？

如果你看过 Jeffrey Moore 的《跨越鸿沟》，会记得他说：要打入大众市场，需要做两件事。一是功能齐全，工具得足够好，能完成大多数任务。二是要简单方便，尽量减少摩擦。

回想我们的私测和公测产品，这两点都没做到。即便我们在一个小的细分市场里找到了契合度，那个市场也不够大。

Anamitra Banerji：你们怎么考虑市场策略？是打算先攻占一个细分市场，还是直接全面铺开，提供自助服务同时做营销？你们是怎么定市场策略的？

Grant Lee：对于那种多功能的平台产品，最头疼的就是老被人问，你的目标客户是谁？客户画像是什么？对我们这种做通用工具的平台来说，挺难回答的。就像乐高，他们不会限定只给某一类孩子玩，他们是为所有喜欢动手搭建东西的人设计的，乐高就是实现这个目标的手段。

但我觉得，每次我们推产品的时候，可以观察哪些功能受欢迎，哪些地方体现出了价值，我们可以找出这些它们的共性。

一直都是小团队在制作要对外分享的内容，比如跟客户、合作伙伴共享的资料，这些人用 Gamma 替代了 Powerpoint 和 Word 来干这些活。所以我们意识到，可以从这个地方下手。这个初始市场的需求主要是外部沟通，我们真正下功夫的地方就是这里，Gamma 可以让跟别人分享变得非常容易，我们已经有现成的东西能服务这个群体了。

Anamitra Banerji：AI 功能一推出，你们就真的起飞了吧？是不是那时候你感觉到这个产品对所有人都适用了？那时候你觉得找到 PMF 了吗？

Grant Lee：确实有那种感觉。那是个转折点，就像是，不用再推石头上山，而是石头自己滚下来了，回到自然增长的状态。我们什么也没做，但用户量在增加。还收到很多反馈，告诉我们下一步该怎么做。用户对我们现有的功能挺满意的，但也给了我们很多建议，说他们想要什么新功能。我能感觉到他们的热情在变化，这些都不容易量化，但作为创始人能感觉出来，尤其是当有大量用户参与之后。

Anamitra Banerji：为什么会突然有这种变化？是因为降低了大家制作第一张幻灯片的难度，还是 AI 互动界面带来了巨大的变化？你觉得是产品本身还是市场策略让你们上了一个新台阶？

Grant Lee：我觉得真正的关键在于让入门变得极其简单，简单到大多数人以前想都不敢想。甚至现在也不敢相信，怎么可以这么容易地开始上手。对 Gamma 说「我有个想法」或者「我有个 Word 文档想上传」，然后它就能立刻帮我整理好所有内容，而且默认的输出结果看起来比我花一个小时整理的还要好得多。

我们很幸运，已经有了那些基础构件，能够让用户轻松地创造出可用的成果。AI 跟这些基础构建结合起来之后，真正起到了作用，一下子大大减少了创建内容时所需的时间和精力。

我们现在还引入了一些新功能，比如图表，这些都是视觉沟通的核心元素。很多人在 PowerPoint 里会插入 Excel，手动调整让图表看起来顺眼，然后突然要改点东西，整个格式就乱了，特别烦人。如果我们能减少这种挫败感，我们就有机会吸引一些新用户。

我觉得这种体验就是在减少现有工具里每一步的摩擦，现有工具中的摩擦。我们可以逐步剥离这些摩擦，给人们带来新的视角，让他们用不同的方式准备内容。

Anamitra Banerji：AI 看起来挺简单的，就是能跟它聊天，然后看看输出结果。但其实 AI 已经深入到产品的各个部分了。能说说 Gamma 是怎么用 AI 的吗，不光是在用户界面减少摩擦，还包括产品的核心部分？

Grant Lee：现在 AI 几乎触及了 Gamma 的每一个部分，从内容创建过程开始。我们一直在想怎么在 Gamma 里用 AI。我们想给每个用户配个设计伙伴，就像他们旁边坐了个顶级的幻灯片设计师。你可能有各种问题或需求，比如「能不能帮我用几种不同方式呈现这个内容？」或者「这个跟我的品牌或主题不太搭，能不能调整一下？」或者「能不能帮我预填些数据，这样我就知道在这个内容里能展示哪些数据」。

这些问题，如果你旁边有个设计师，就能做很多迭代和修改。但没多少人有这种资源。

我们想实现这个承诺，从一开始就给你个起点。当你有个想法想展示时，第一个问题可能是「我需要什么样的大纲？」或者「怎么组织这个演示文稿，让它吸引人」。我们可以把你的任何想法变成一个通用的大纲，你可以继续修改。从那儿开始，如果你要展示个分解、时间线或比较，该怎么展示这些信息？是用某种特定的图示还是布局？

这也是 AI 能帮上忙的地方，结合你要展示的内容背景，推荐一个合适的展示方式。AI 可以帮你自动填充内容，这是下一步的发展。我觉得，随着时间推移，AI 能慢慢融入你做的每一件事，从信息整合开始，比如把所有内容整合成一个容易展示的形式，再以一种更易接受的方式展示出来，最终实现高效、快速、规模化的内容创建。任何你要做的事，都能快十倍完成，不仅限于演示文稿，甚至可以变成单页、视频或其他格式。这就是 AI 的力量，它能让你在速度和熟练度上达到你自己达不到的水平。

Anamitra Banerji：所以你设想的那个世界里，你讲故事，输出可能是幻灯片、PPT 或者某种演示文稿，但也可能变成传单、视频、网站或者落地页。这样你的市场机会就大大扩展了，对吧？

Grant Lee：是的，我们的目标就是让内容创作变得轻松简单。我们从幻灯片开始，因为几乎每个人都需要在工作中或学习中做演示。我们熟悉这些工具，也知道它们的局限。如果 Gamma 能让制作演示文稿变得轻松简单，那将是一个很好的起点。

但随着时间的推移，为什么不可以扩展呢？大多数人没有自己的网站，为什么呢？因为制作网站有很多复杂的地方，大多数人不是网页设计师。即使像 Wix 和 Squarespace 这样的服务降低了门槛，但仍然很麻烦。而且那些模板也很容易出问题。如果我们能解决这些问题呢？再比如视频和其他格式，大多数人现在不涉足这些领域，但如果更容易上手，而且所有内容都能在一个地方创建，所有内容都能在同一个熟悉的界面中制作，并且能够根据不同的目的重新利用现有内容，那会怎样？

Anamitra Banerji：随着你们的愿景和用例的扩展，你们进入了竞争更大的领域。原本就需要跟 Google Slides 和 PowerPoint 竞争还不够，现在还有很多新的 AI 应用，甚至像 Canva 和 Figma 这样的公司。你怎么看待竞争？

Grant Lee：在某些方面我们确实与这些提供单一解决方案的平台竞争。但如果我们真正构建一个全能平台或一组工具，人们可以根据不同需求进行调整，那我们实际上没有跟它们竞争。因为我们的可塑性和灵活性是关键价值。

我们的目标是，将这些能力和通用构建块结合起来，你就可以做很多不同的事情。这样你会比任何单一解决方案或平台更强大，那些平台提供的是一套独立的工具，你需要单独学习每一个。而我们的通用构建块将提供极大的灵活性，帮助人们发现自己无法发现的用例。

06 

用好 AI 的前提是团队内部先用

Grant Lee：每次遇到像 AI 这样的技术变革，创始人们总想拿它来解决问题。我觉得，从承认问题的存在开始，总比硬套技术要容易。找到一个你真正感兴趣的问题或领域，因为不管 AI 不 AI，如果你要创业，可能都得持续投入好几年。你得愿意花上两三四五年的时间去深入挖掘，看看能不能做出点特别的来。所以，在急着用新技术之前，先从问题着手，再想想能不能用上现有的一切，尤其是 AI，来解决这个问题，真正帮助到你的用户。

我觉得 AI 是释放人类创造力的终极搭档。像 Gamma 这样的工具里融入了AI，我们认为它就像一个创意无限、耐心十足的设计伙伴。它可以和你一起工作，永远不会对你的疑问和挑战感到厌烦。有AI作为你的伙伴，真的能提升你的工作水平，让你在有限的项目时间内，达到之前无法实现的成就。

Weiting Liu：Gamma 正在通过 AI 重新定义演示文稿的制作方式，而且你们已经拥有数百万用户，堪称拥有狂热追随者的品牌。你能分享一下 AI 如何重塑公司吸引用户的方式吗？

Grant Lee：在 AI 时代之前，每家软件公司的目标都是尽量缩短用户从使用到看到价值的时间。你希望用户能尽快理解你提供的产品，如果他们很快就能看到价值，他们当然更有可能继续使用下去。更重要的是，他们会把这种美好的体验分享给朋友。我非常认同 Sam Altman 的那句话，他说如果你能打造出让人自发向朋友推荐的产品，那你就已经完成了大多数初创公司都难以实现的一件事。

在 AI 的帮助下，很多工具和应用程序能够以一种更加直观的方式让用户立刻看到价值，即使不是完整的产品。对我们来说，在AI浪潮来临之前，我们已经在重新构建演示文稿的制作流程。但每次有新的应用和新方法出现时，人们往往不愿意去学习如何使用这些工具，因为大家都很忙，没有时间。

如果你能巧妙地利用 AI，比如我们把 AI 融入到内容创建流程中，不再只是给用户一堆散乱的组件，而是提供一套预装配的模块，这样他们就能更轻松地上手这个工具，理解这些模块为何更适合他们的工作流程。虽然这种方法不一定适合每个人，但对于那些能玩转这些预装配模块的人来说，他们很快就会发现它可以用在下一个项目或演示文稿上。这就是其中的神奇之处，在第一次使用中你就能体验到价值。以前的一些公司可能会通过模板或预设的操作流程来做到这一点，我觉得这在一定程度上是有效的。但 AI 能让这个体验更个性化，而不仅仅是从现成的模板中随意选择。你可以告诉 AI，你想创建某个领域的内容，它会给你一个更好的起点。这也是我们用户增长初期获得动力的原因。

Weiting Liu：说到 AI，虽然它有很大的潜力，但如果过于急功近利，可能会引发更多混乱。因为当前的解决方案可能还没准备好大规模应用。作为创始人，你是如何慎重地将AI融入业务运营的？你又如何确保它真正提升了团队的效率和效果呢？

Grant Lee：其实，很多团队都在把自己的产品和 AI 技术结合起来，但关键问题是怎么确保这AI功能真的能给用户带来好处，而不只是挂个 AI 的名头。这不一定适用于所有产品，但如果你们团队能先用上自己的产品，那就算是开了个好头。可能你的产品还太早，不适合推向市场，但在内部试用得狠一点，是能帮着改进的。对我们来说，我们经常创造机会来用我们的产品。比如每周搞些有意思的活动，给演示文稿定个主题，用AI生成内容，然后大家一起分享。

这样你很快就能直观感受到，哪些功能是真有用，哪些不太行，然后就可以开始改进了。如果你还能建立起一个早期用户的社区，那就可以把产品推到下一个阶段。如果你们已经在内部试过，知道产品哪里不足，那就可以让社区用户参与进来，收集他们有建设性的反馈。如果你能在产品还只是个草图或者原型的时候就开始这么做，那你马上就能得到一些方向，知道哪些功能值得花时间，哪些功能就算你花大力气去整合AI，可能也提升不了多少价值。

在社区用户那里验证了一些想法之后，你可以回到产品改进的阶段，然后希望在某个时候逐步向更大的用户群体推出功能。你可以观察一下，推出这些AI功能后，是不是真的能推动用户激活或者使用指标的提升，或者有没有出现什么意外的负面反馈。我们尽量在推出新功能的时候非常谨慎，因为很多时候你可能觉得AI能解决某些问题或者满足用户需求，但只有用户真正用上了，你才能确定。如果你能以非常周到的方式推出功能，并且在过程中不断学习用户的反馈，那你的产品就能不断改进。

07 

初创公司并不是融的钱越多越好

Anamitra Banerji：很多刚起步的创始人，尤其是还没达到产品市场契合度或者正在争取 A 轮融资的时候，经常问，我该怎么做到 A 轮？该怎么和投资者打交道？找什么样的投资者？你是怎么融资的？怎么找到合适的投资伙伴的？

Grant Lee：在正式融资之前，不要把融资当作速配。不要第一次见面就拿了投资条款然后接受。最好在每个阶段早早建立关系。因为如果成功了，这些投资者会成为你多年的伙伴。如果不成功也没关系，但希望你能通过不断建设和迭代，逐步达到下一个里程碑。

首先，要找到那些和你有类似愿景和公司建设方法的投资者。这点很重要，但很多人会忽略，或者想在短时间内搞定。我建议大家尽量避免这样做。

融资其实是个游戏，你要确保在每个阶段都有足够的动力来完成整个过程。这又回到了时间管理的概念，确保融资不会拖太久，要有计划地进行。如果早期你发现自己还没准备好，那也没关系。你应该回去完善产品和用户获取，然后再回来和投资者进行更有意义的对话。所以像做产品一样，了解自己的动力，设定时间限制，确保事情不会拖延太久。这不仅浪费时间，还会分散注意力。分散注意力会带来很多不确定性，所以你应该专注于重要的事情。

Anamitra Banerji：还有个有意思的现象，就是现在很多 AI 公司估值很高，还融了不少钱。你怎么看？有人说这情景有点像 2020 年，只不过这回是 AI 火起来了。特别是你的对手也在拼命融资的时候，创始人可能感觉像比赛一样。你是怎么应对这种情况的？

Grant Lee：我们的做法可能和别人不太一样。我觉得有些创业公司能拿到很多钱，还能做得挺好，但这事儿挺有挑战，也挺复杂的。手里钱一多，人就容易觉得决策没那么重要了，大不了错了再改，或者多招点人来解决。我觉得这么想挺危险的。我也不太明白风投为啥这么慷慨，给初创公司这么多钱，这要是弄不好，容易养成不好的习惯。

所以我们总是自己给自己设限，哪怕能拿到不少钱，也得清楚该怎么花。有限制才能激发创造力，创新就得这么来。所以，虽然现在不少AI初创公司能拿到不少资金，我们还是看到这种做法可能带来的问题，万一事情没按预期发展，最后可能会有大麻烦。

Anamitra Banerji：总结得很到位。限制逼你得想出有创意的解决办法，干创新这行，就需要这个。限制反而有助于创新，条件没那么优越，你就得另辟蹊径。

Grant Lee：说得对。还有，所有初创公司都嚷嚷着要团队能拼搏，但钱一多，人一多，办公室里福利一好，那股拼劲还在吗？我觉得悬。所以你要是真到了那步，就得问问自己，那些钱你真能存着不用吗？大多数初创公司估计都得说，不可能。

Anamitra Banerji：这就像是条融资的铁律，不管你有多少钱，18个月都能给你烧光，不管是一块钱还是一百块。

08 

创始团队如何找到合适的联创？ 

Anamitra Banerji：很多创始人都有起起伏伏，高峰低谷。大多数事情都不顺利，大多数人不成功，我看到你给创始人的建议是，别因为事情不顺就自怨自艾，适度庆祝，但别过度。你是这样调节自己的吗？这是你给其他创始人的建议吗？

Grant Lee：是的，我觉得有几点特别关键。这又回到了找到合适的联合创始人，因为他们能让你保持脚踏实地。

我很幸运，有两个非常棒的联合创始人。对我们来说，有几点让事情变得更容易。

首先，我们的技能互补，所以每当出现问题时，总有一个人能顶上，我们完全信任并支持那个人，帮助他解决问题。这种稳定性很重要，你不会因为基础问题而焦头烂额。你有一个团队，可以互相依靠。

其次，找到那些你真的喜欢一起工作的人。听起来可能有点傻，但我见过很多创始人之间出问题，就是因为他们不再愿意一起工作了，他们对世界的看法完全不同。如果没有这个基础，其他事情都白搭。对我们来说，我可以说至少我自己，和我的联合创始人在一起让我充满活力，我喜欢和他们在一起。所以，每当有事情发生，无论是好事还是坏事，你首先会找他们。当有困难或挑战时，你会和他们讨论。而且你们彼此之间都很坦诚。当你有一种共同面对困难的心态时，一切都会不一样。所以，保持脚踏实地，不仅仅是个人要保持脚踏实地，还要明白你只是团队的一部分，理想情况下，你有一个出色的团队，可以在困难时刻依靠。

另外，我想说个关于招人的想法，特别是对我们这种早期的初创公司，有个基本原则就是「不急着招人，除非真到了万不得已」。很多初创公司一看到业务有点起色，就急忙招人，扩张团队。但我观察到，尤其是作为创始人，如果你能在早期控制这种冲动，真到了不招人不行的时候再招，你会得到很多意想不到的好处。

首先，你能亲自体验那些你要招的岗位，真正理解这个岗位的职责。这样当你决定招人时，你会更清楚需要什么样的人。即使你不擅长这些工作，亲身实践后，至少你知道这个岗位需要什么技能。而且，如果你作为创始人这么做，这种心态会传递给整个团队，让他们不断学习、拓展职责，逐渐形成「成长型思维」。这种思维长远来看，会让团队更有能力快速学习，培训新成员，也能更好地应对挑战。

Weiting Liu：有没有什么非传统的资源或灵感，比如书籍、哲学观点、人物，甚至电影，对你的创业旅程产生了重大影响？

Grant Lee：可能有点老套，但对我来说，影响最大的一直是我的父母。他们塑造了我作为创始人的很多思维和态度。小时候家里条件一般，典型的移民家庭。他们来到这个国家，几乎白手起家，为了养我和哥哥，经常要同时打好几份工。他们一直告诉我，「努力工作无可替代」。只要坚持不懈，好事情总会发生。我父母性格挺不一样的，但他们对生活的态度很相似。我妈总是鼓励我做好准备，不断学习，保持求知欲，抓住每一个学习的机会，因为你不知道机会啥时候来。我爸则是个特别有耐心的人，他教会我不要只看表面光鲜的东西。我试着把他们的想法结合起来，形成了一个原则：「要有耐心，但也要随时准备着」。作为创始人，这让我在决策时更谨慎，但机会一来，就得迅速抓住。希望我能继续从他们那里学到东西，用到我的创业中。

Weiting Liu：当然，作为创始人，我在决策时确实有一套思维框架和指导原则。我会借鉴 a16z 的理念，也就是 Ben Horowitz 提出的一个框架，他强调要始终按照「人、产品、利润」的顺序来考虑问题。这里所说的「人」，包括你的团队、客户和用户。你需要花时间去深思熟虑，确保你的每一个决策都能对他们产生积极的影响。接下来是产品，这一步能帮助你更清晰地判断哪些事情能为这些人带来真正的价值。最后，当然要考虑利润——我们都希望建立一个有意义的企业，所以要确保能够持续发展并带来丰厚的回报。这个框架无论是在短期还是长期思考中都非常有用，它帮助我组织思路，确定优先级。

至于如何在追求更高目标的同时庆祝和感激已经取得的成功，我尽量让自己身边充满正能量，这包括与其他创始人的交流。参与这样的讨论，向其他创始人学习，对我来说非常棒。我觉得把这些正能量带回到团队中非常重要。我们团队每周都会有一个「展示与分享」的环节，让每个成员展示他们最近的工作成果。我认为这种定期的小庆祝非常重要，因为那些大的成就可能需要更长的时间才能实现。但如果你能每次会议上都带来这种积极的能量，庆祝每个成员的贡献，这对团队的氛围非常有帮助。

参考文章：

https://www.youtube.com/watch?v=gEAfvdwET3g&pp=ygUPZ2FtbWEgR3JhbnQgTGVl

https://www.youtube.com/watch?v=5GsVBszcvaQ

https://www.youtube.com/watch?v=EYksw1jOLoI&pp=ygUPZ2FtbWEgR3JhbnQgTGVl

https://www.fastcompany.com/91137673/gamma-ai-will-better-presentations

https://www.fastcompany.com/91132501/gamma-founder-grant-lee-on-making-slide-creation-effortless

https://x.com/thisisgrantlee/status/1818652849133568286

https://x.com/thisisgrantlee/status/1798724803924464093

文章来自于微信公众号Founder Park 作者Founder Park